深度解析阿里2022年组织调整

  1月6日,阿里巴巴集团中国数字商业板块分管总裁戴珊发布内部信,宣布原淘宝天猫业务的新组织架构。其中,最受关注的调整是,在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上,新设立产业运营及发展中心、平台策略及运营中心、用户运营及发展中心。

  这次调整似乎印证了“合久必分,分久必合”的说法。上一次的拆分出现在2011年,淘宝网,淘宝商城(后更名天猫商城)拆分成独立公司,分开运营,目的是差异化运营。

  阿里表示,这一次合并不只是淘宝和天猫的行业运营能力的简单物理合并,而是消费者和商家服务能力的一次升级。

  阿里这次的组织调整,是很典型的“业务类中台”和“数据中台”建设,对于诸多企业都有典型参考意义。我们有必要来解读一下:

  戴珊的邮件披露:“在商家域,成立产业运营及发展中心,中心将融合淘宝、天猫各自的行业运营,并从行业运营走向产业经营,为中小商家在内的全域商家提供全生命周期的消费者运营和商品运营能力。每个垂直行业下均将建立客户体验评价团队,以客户满意度作为行业经营水平的标尺。”

  其一,可以在商户端“减负”。以前,稍微有点规模的商户都会同时开设天猫、淘宝商铺,需要应对两套平台规则,匹配两套运营逻辑。由于两套平台规则出自阿里内部的不同团队,规则之间还容易打架,大多商户不得不建立两个运营团队。现在,由于阿里在组织结构上的整合,虽然仍然保持了淘宝和天猫两个平台,但平台规则和运营逻辑应该可以拉通了,商户的组织架构和人员可以精简,成本自然大大下降。

  其二,可以在企业端“降本”。淘宝天猫两个平台将各自积累的服务能力整合在一起,不再重复“建烟囱”,这就属于业务类中台的建设了。形象点说,有点像用各自的长板组装了一个更大的“水桶”,并且让水桶里的“水”实现共享。这无疑将精简机构,降低成本。

  其三,可以实现深度赋能,提升商户粘性。以垂直行业来划分,以客户(商户)满意度作为标准,这细化了赋能的颗粒度,强化了产业纵深,无疑是长期主义的选择。

  说白了,这种调整是阿里从过去“以我为中心”,自己塑造平台规则,走向以“商户为中心”,实现纵深服务。产业初期,“以我为中心”是有必要的,商户需求千奇百怪,只有基于自己对行业的理解,取商户需求的最大公约数打造平台,才是效率最高的做法。

  但是,这种“以我为中心”也有考虑了不同类型客户的需求,并不是“一刀切”。

  阿里当时的决策是把客户划为两类:小商户和大商户,分别围绕两类需求建立了淘宝和天猫两类平台,在组织架构上,自然也是两个团队接管,并建立了不同的运营规则。

  在当时,电商业务初步崛起,两类商户明显区隔,如何在每类商户的需求上取最大公约数,迅速把两个平台建起来,是最重要的。而现在,两个平台已经建立成熟,跨平台经营的商户也越来越多,阿里就必须要考虑两个平台逻辑的一致性。

  戴珊的邮件披露:“在用户域,成立用户运营及发展中心,优化消费者体验链路,推出更多简单、顺滑、好用的用户产品。”

  这一步的调整也是呼之欲出。因为,不仅是商户跨平台经营产生了尴尬体验,用户跨平台消费也产生了不畅体验。例如,双11期间的满返活动,消费者在天猫、淘宝两个平台上购买产品是需要分别计算满返的。所以,商户平台逻辑拉通的同时,用户平台的逻辑也应该拉通。

  还应该关注到的是,商户的耐受性相对更强,而用户则更加敏感。简单说,商户不可能今天开一家淘宝店,明天就关店离开平台了,但用户则

留下评论